安利、无限极、雅芳、玫琳凯......当你听到这几个名词的时候你是否想起了那些走街串户的阿姨们拿着产品手册、提着产品上门推销的情景。虽然有些暴露年龄，但是作为可以说是经历过直销这一营业模式在中国最黄金的几年的小编，直到现在这些场景都还历历在目。
虽然现在早已进入电子商务时代，直销逐步淡出历史舞台，但那些仍然默默呆在街角毫不起眼的雅芳、玫琳凯门店似乎还在向人们展示他们的曾经的辉煌年代。
然而就在无限极虚假宣传事件闹得轰轰烈烈的时候，很少有人注意到，老牌直销公司雅芳已经把自家在广州的工厂卖给了韩国 LG 。而当大家注意到这条新闻的时候，3月29日，财经网报道雅芳集团负责人已经证实了The Body Shop母公司Natura＆Co正在洽谈收购护肤品公司雅芳集团。除了公开上市的雅芳集团，Natura＆Co也在寻求收购雅芳北美业务，该业务是拆分的独立非上市公司。
拥有132年历史的雅芳，似乎就在电子商务崛起的这十几年里像过山车似的被市场和时代迅速瓜分与馋食掉......
虽然很多年轻人对这个‘妈妈辈’的品牌已经非常陌生，但其实雅芳是第一家进入中国的外资直销公司，也正是它将直销这种充满争议的销售方式带入中国。
而今，雅芳的小辈安利和玫琳凯在中国混得风生水起，中国本土的‘直销’企业也赚得盆满钵满，已经 132 岁的雅芳却在中国沦落到卖工厂的地步，在其母国市场美国也节节败退，只剩下南美市场，还撑着这个‘直销巨头’的脸面。
雅芳真的已经败落了吗，它的直销传奇为何没能延续下去？
一家为女人创立的公司
1886 年，纽约一个名叫大卫·麦肯尼的年轻人正在为‘财富自由’奋斗。他在推销图书时观察到：能让居家女士们爽快掏钱的，往往不是书籍本身，而是随书附赠的小圆点香水。麦肯尼觉得香水生意大有可图，于是‘加利福利亚香水公司’顺势而生。
作为一个初创企业，加利福利亚香水既没有钱，也没有名气，很难入驻百货商店。麦肯尼是推销员出身，认为省钱又靠谱的销售方式就是上门推销。那个年代，美国还不流行雇用女性员工，大部分妇女都闲居在家。麦肯尼却为自己的小公司量身定制了‘为女人而生’的口号，鼓励居家女性成为他的香水推销员。这些女士们装扮入时、口齿伶俐，伴随一阵香风，为自己挣来体面而精致的生活。
以这种‘门对门、面对面’推销的方式，加利福利亚香水在纽约的大街小巷打响了名气。没几年，当过美国副总统的珠宝商人亚历山大·亨德森看上了这家小公司，‘带资进司’，帮助麦肯尼厘清了经营的头绪，还为公司树立了‘品牌意识’，并开始从单一的香水，进军到家居、化妆品和个人护理产品。并且以莎士比亚故乡的一条河流为公司重新命名——Avon雅芳
盛极一时的井喷式发展
为了激励推销员，雅芳采用了一种‘单层次直销’的方式，简单来说就是业务员直属于公司，由公司招募、训练与控制，业务员彼此之间并无上下级和抽成关系，收入完全由个人业绩决定。
雅芳凭借‘单一品牌’的极强影响力，以及直销业低成本的领先优势，在 20 世纪迅速崛起。即使是在 1929 - 1939 年的经济大萧条时期，雅芳的销售额也以惊人的速度从 290万 美元增长至 650 万美元。到了 1950 年，雅芳年度销售额已高达 3100 万美元，在同行业中位列全球第三。这时雅芳已经开始向国外扩张，其中 600 万美元来自于其国际业务。
接下来 30 年，全球化妆品行业开始爆发，以直销方式打通渠道的雅芳大获其利。 1977 年，雅芳以 13.56 亿美元的收入，位居全球化妆品公司之首，其国际业务收入也已高达 4100 万美元。
风生水起下的危机四伏任何一个企业的发展，都不可能是一帆风顺，活过了整个黄金时代的雅芳，因为之前战略错误的蒂芙尼收购计划和保健品业务的盲目开展，让整个80年代都在近似烧钱似的疯狂试错与高成本补救。
原本遥遥领先的化妆品业务也因为公司战略的分散而发展缓慢。越来越多的家化企业涌入化妆品领域，尤其是联合利华和宝洁，通过大量并购其它品牌，迅速扩张了自己的业务版图。 1989 年，联合利华已经取代雅芳，成为新的化妆品销售额第一，而雅芳已然掉落到第 6 位。
进入中国：良药还是毒药1990 年，雅芳以第一家外资直销企业的身份进入中国。雅芳确实选择了一个绝佳的时期，市场经济的春风真正从南到北吹了起来，中国女性的钱包鼓了，梳妆台上却仍是单调的雪花膏和蛤蜊油。
凭借成熟的培养体系，一大批衣着时髦、充满自信的‘雅芳女士’在一二线城市迅速成长起来，仅仅 7 年时间，雅芳在中国的直销人员就多达 35 万人，年营销额超过 10 亿元。和其它化妆品牌利用明星、广告塑造品牌形象不同，正是这一批‘雅芳女士’，走街串巷，利用自己的人际关系为雅芳这个外资品牌在中国的打下了最初的口碑。
广告可以撤、明星可以过气，但只要人际关系网还在维持，雅芳的名字就会口耳相传。这也是雅芳一直以来坚持直销的原因之一。
直销：犯罪边缘的疯狂试探？雅芳中国的业绩迅猛发展，很快就吸引了安利和玫琳凯的关注，二者也一头扎进了中国市场。和雅芳一直坚持的‘单层次直销’不同，安利和玫琳凯推崇的是‘多层次直销’。
在这类策略中，只要 A 邀请了 B ， B 又让 C 成为了推销员，那么 A 也可以从 C 的销售额中获得提成，以此类推，当等级越来越高，产生滚雪球效应，站在顶端的人就能靠数不清的下级获得不菲收入。这种销售方式实则就是利用人性的贪婪，以求发展一条无限连锁链，打造出让销售额暴增的‘营销奇迹’。
在外资直销公司大张旗鼓进行直销活动时，许多中国本地的‘直销’也迅速兴起了，他们卖保健品、化妆品、偏方药……有的甚至什么也不卖，全靠拉人头。一时间直销与传销泥沙俱下，难以分辨。即便雅芳身为全球直销业龙头老大，在中国市场年收入过 10 亿元，也难以看清整个行业的乱象。还没等雅芳中国想出解决办法， 1998 年，一纸禁令出台，明文禁止传销与直销活动，雅芳中国不得不仓促之间转型做零售， 35 万‘雅芳女士’被迫停止所有活动。
从王者‘作’到青铜
直销禁令一出，总部指定高寿康成为雅芳中国新总裁。高寿康对中国市场十分了解，定下专卖店策略，在 1999 年到 2006 年间，雅芳中国的专卖店数量增长到 2000 多个，年度销售收入达到 30 多亿元，年均增长率高达 30 %。
中国区的惊人业绩让雅芳总部非常满意，甚至因为雅芳在美国的市场占有率一直下滑，其全球市场都有意跟着中国区的节奏进行调整。如果专卖店和专柜模式能一直持续，那么雅芳凭借长达百年的影响力，并非不能成为一个真正的顶级化妆品企业，只可惜如果只是如果。
2006 年， 2 月 22 日，雅芳正式获得了国内政府颁布的第一张直销牌照。而雅芳总部也一直忘不了曾经‘直销之王’的甜头，获得牌照同时就宣布，雅芳中国准备回归直销。
两条腿走路，走向深渊
一旦回归直销，经销商如何保证自己的产品价格更有优势，又如何与靠一张嘴说天下的‘雅芳女士’们抢客源。消息一出，近 50 家经销商堵在雅芳中国总部抗议，然而雅芳中国最后的决定是‘两条腿走路’，希望把专卖店变成业务员的提货点和服务网点，二者拥有几乎一致的毛利空间。
这种做法非常幼稚，业务员不需要承担店铺和人员成本，可以进一步压低售价，被抢走客源的经销商为了弥补损失，只好一点点往专卖店里加入其它品牌。时间一久，一二线城市的雅芳专卖店逐渐消失，三四线城市的专卖店则成了‘杂牌店’。与此同时，曾经离开的‘雅芳女士’大多都没有回归，草草招来的业务员未经培训，为求卖货随意开价，又让雅芳的品牌形象加速滑落。
在 1998 年直销禁令出台后，安利和玫琳凯并未如雅芳一样急匆匆转向专卖店，而是守着早期建立的几百个‘销售网点’静静等到了 2006 年，同样是第一批拿到直销牌照的外资企业，二者却在雅芳实验‘两条腿走路’的几年里凭‘多层次直销’迅速扩张。等到 2008 年雅芳中国再全面回归直销，昔日的‘小跟班’已经成为了体量巨大的对手。在这场几次换跑道的直销战役后期，雅芳中国只能跟着安利中国，跑得气喘吁吁。
今日之殇
2011 年，安利中国年销售额超过 42 亿美元，雅芳中国不足 3 亿美元。 2012 年，雅芳全球亏损 4250 万美元，营收下降 5% 至 107 亿美元，中国区占全球销售额不足 1% 。此后几年，雅芳全球业绩迅速下滑，到了2018年全年营收仅有2011年的二分之一，为55.71亿美元较 5 年前缩水近一半。
业绩的下滑直接影响了市场对雅芳的预期，从2011年到2018年雅芳股价发生了跳崖式下跌，从超过27美元直跌至2018年的最低1.3美元，昔日“直销”巨头已经风光不再。
事实上雅芳集团为了解决公司面临的窘境，出售旗下业务已有先例。2018年5月雅芳集团以9600万美元将日本业务（Avon Japan）出售给韩国消费品和美容产品公司LG 的日本子公司 Ginza Stefany 。2018年9月，雅芳宣布将美国业务并入纽约州，同时出售纽约州 Rye 工厂。2019年1月，雅芳集团将中国美容产品制造业务的全部股份以4400万美元出售给LG的子公司 Face Shop。
小编有话说
就化妆品市场而言，度过了最初什么产品都没有的蛮荒期以后，很快就能够人为划分出各个消费等级，全球顶尖的家化集团宝洁、联合利华频频出手收购各类品牌，看中的也正是不同品牌代表的不同消费群体。
然而，雅芳给自己的定位是一家直销公司，必须秉承‘单一品牌’战略，以统一的名字‘雅芳’来扩大影响力，导致化妆品系列庞大却难以区分层次，也注定无法紧跟时代，在美国、中国这类女性购买力越来越强的国家，消费者很难找到相应的‘身份认同’。
囿于直销、固步自封，这是雅芳在美国和中国市场失败的真正原因，直销只是一种销售手段，如果雅芳能够真正记住‘为女人而生’而非‘为直销而生’的初心，以产品为最终落脚点，那么一看就不靠谱的‘两条腿走路’和为求直销牌照的‘贿赂门’事件，就不会发生。
可惜，口号都是说来容易做来难。
